Il Design thinking è un metodo e un mindset che trova le sue origini nel cambio di paradigma paventato da Leonard Bruce Archer (academico, ingegnere e teorico del design inglese) che fu il primo a sostenere, negli anni Sessanta, come il design non fosse soltanto da considerarsi una skill tecnica ma una vera disciplina che ha una sua “knowledge base” con un suo rigore metodologico e dei principi da incorporare in un suo processo di sviluppo e applicazione. Con Archer il design diventò una disciplina academica.
Questo concetto è stato poi ripreso tra gli anni Ottanta da due altri professori del mondo academico, americano questa volta, Tim Brown e David Kelley che hanno coniato il vero e proprio termine “design thinking” poi diventato famoso attraverso la società di consulenza IDEO.
Dal mondo academico il Design thinking è stato portato nell’organizzazione e la sua applicazione ha spopolato nell’ambito degli studi di design: nel product e service design, nell’ambito del marketing e dove si voglia fare innovazione, con l’idea che la creazione di un nuovo prodotto o servizio, non sia solo un atto creativo o solo “meccanico ingegneristico” ma possa nascere da un lavoro di co-creazione tra user - designer e stakeholder che fa leva su creatività, osservazione e rigore metodologico re-iterativo.
Se la sua applicazione è stata per anni molto diffusa tra ambiti “tecnico-tecnologici” o di creativi, la nostra esperienza ma soprattutto i principi di questa metodologia, la rendono di grande utilità anche per funzioni aziendali come quelle delle risorse umane: generalmente percepite come non creative e non tecnologiche ma che invece oggi hanno di fronte a loro delle sfide di innovazione, cambiamento e riscrittura dei “patti di ingaggio”, dei processi e procedure e delle fasi di del ciclo di vita aziendale, con i propri dipendenti.
Il mondo dell’organizzazione aziendale ha subito più di uno scossone con la pandemia che è stata l’acceleratore della trasformazione digitale, ha presentato la possibilità di un nuovo modello di leadership non più basata solo sul comando e sul controllo e ha messo in crisi per molti anche le motivazioni profonde legate al mondo del lavoro. In questi anni, come conseguenza della pandemia ma anche delle nuove crisi geopolitiche ed energetiche, la funzione HR ha dovuto disegnare e ri-disegnare l’organizzazione, molti suoi processi core come onboarding, recruiting e talent attraction , la formazione, iniziative di engagement, come e dove si lavora (smart working – flessibilità), politiche di welfare.
La nostra esperienza e idea è che in un momento di cambiamento come quello in cui ci troviamo, il design thinking sia uno strumento che possa elevare il ruolo delle persone delle risorse umane e aiutarle a ridefinire processi, procedure, iniziative con in mano un metodo di comprovata efficacia che li guidi mettendo al centro le persone e bilanciando i bisogni dei dipendenti con quelle dell’azienda, verso soluzioni sostenibili, ovvero adatte al contesto.
Non che queste cose non siano state fatte prima dal mondo HR, che più e più volte ha affrontato cambiamenti e definito nuovi processi ma il modo e gli strumenti con cui ha interpretato il proprio ruolo di mediatore tra dipendenti e capi, fa si che spesso nessuno dei due sia pienamente soddisfatto. Viene detto che “le persone sono al centro” ma la diffidenza verso la funzione è frequente, perché spesso molte persone non sono coinvolte o non si sentono ascoltate nei bisogni e nelle istanze.
Il business vuole risposte rapide, veloci e innovative ma la funzione è non sempre percepita come responsive o alla velocità richiesta dal mercato e dal business: talvolta troppo poco innovativa talvolta troppo per il contesto. Un po' come il design prima della teorizzazione nel design thinking, HR rischia di essere percepita o come troppo ingegneristico-procedurale o troppo creativa ed eterea.
Il nostro obiettivo con questa serie di articoli è di aiutare le Risorse Umane a diventare il designer dell’esperienza aziendale.